2026-01-27 14:47:06
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在企业中，IT成本的分配常常让CIO和CFO感到困惑与不透明。为了应对这一挑战，选择正确的费用分配模型至关重要，包括“计费回收”和“显示回收”。通过增强消费透明度和提升结果的问责性，企业可以更有效地管理IT支出。本文将探讨简化内部成本讨论的几个原则与策略。
撰稿人：Chris Hennesey 和 Phil LeBrun，AWS 企业策略顾问
速云梯官网登录入口作为CIO或CFO，您是否曾经对企业内IT成本的分配方式感到困惑？是否曾被其中的复杂性和缺乏透明度所压倒？这正是我们作为 AWS 企业策略顾问 时常听到的疑虑。组织复杂性的增长远超商业环境的变化，内部资金调拨的“变脸游戏”进一步加重了这种负担。非技术人员将技术视为“黑魔法”，而技术投资的不断增加催生了对“支出透明”的要求。因此，关于技术负责制或者成本分配模型的讨论就引发了一个根本性的问题：谁应当为IT买单？是那些请求技术支持的人应该对自己的投资承担财务责任，以推动正确的行为，还是技术团队应该通过集中管理成本来大幅简化费用分配，就像许多财务和市场部门那样？
在许多组织中，这无疑是一个“进退两难”的困境。可供选择的成本组织模式并不多。技术的两种常用模型是“计费回收”和“显示回收”。
计费回收方法根据资源的消费情况，目的性地为业务增值分摊成本。将其极端化后，计费回收模型要求使用由基础设施团队提供的 Amazon EC2 实例的团队，不仅需要支付AWS实例的费用，还需为首席技术官CTO部门的人工、监控工具，甚至初始配置EC2的折旧成本埋单。例如，这种做法常常被视为由内部垄断服务提供商施加的“IT税”。这种计费回收方法可能导致对IT的怨恨，并抑制IT内部的成本优化。随之而来的争论只会浪费时间，而时间在我们这个快速变化的时代尤为重要。企业的技术服务消费者要么不情愿地支付IT费用，要么通过另寻低效解决方案来规避。
另一方面，显示回收模型将成本保持在IT内部，减少了冗余开支和争论，也促进了技术在整个企业中的良性消费模式。然而，这也无法完全避免不当行为。如果没有直接的成本影响，业务部门为何不请求实现他们那个看似精彩但缺乏研究的创意？同样，既然是IT买单，为什么要关闭测试环境呢？将请求与成本脱钩可以降低对花钱行为的问责，尤其是在将近一半的功能开发出来后却几乎没有被使用。固定的人力和基于变更请求的合同迫使IT优先处理这些请求，从而创造了另一种怨恨。而随着IT接受越来越多的高成本订单，这种情况使得预算季的讨论变得颇为尴尬。
抛开企业在法律、合同或外部计费方面可能面临的一些复杂性，无论使用何种计费模型，花出去的一美元都是期望会带来回报的。因此，我们该如何简化对IT支出的认识，以便最大化价值、减少官僚主义？
我们认为，IT服务消费需要实现全面可见和问责。至少，企业需确保其投资的各个产品和业务都是切实可行的，了解它们全面的损益表不仅限于IT。消费数据可以帮助决策如何为客户定价，了解哪些业务正在蓬勃发展，哪些则勉强维持生存。我们二人都有简化的消费模型和更复杂模型的经验。要在激励正确行为与简化复杂性之间找到恰当的平衡是一项挑战。
以下是关于如何应对成本分配讨论的一些建议，这些建议主要基于三个原则：支出与价值透明、结果问责，以及最大限度地用于竞争性活动的时间。
如果您接受上述财务模型旨在推动内部正确行为，讨论这些问题应该从组织高层开始。容易在复杂的细节和术语中迷失掉这部分受众。虽然可能会倾向于使用简单的解释和类比，但这往往掩盖了技术的复杂性。高层讨论应覆盖技术费用的现状、单独的技术支出并不驱动投资回报率，以及实验和数据的重要性，以推动持续、可见的价值交付，而不是直接投入数百万美元基于直觉的投资。解释云和敏捷方法如何使高管们更有效地管理成本与ROI相一致。
人力资源部通常不会根据员工人数收费，电力等公用事业费用也通常不会分配到不同部门。同样，IT在提供服务时也应视为具有固定成本的部门，而不是因为个别或按比例费用造成不必要的复杂性。“如果小约翰故意损坏他的笔记本电脑呢？”您可能会问。其实，您不会向小约翰收取设施费以遏制他损坏办公家具的行为。激励正确的行为归根到底在于文化和数据透明，而不是设立复杂、繁重的规则来防范可能的少数不良行为。
如果企业确实需要对这些固定成本进行分摊，可以找到最简单且最公平的指标来分配支出，并决定何时重新评价该指标。在思考每种模型的预期和意外行为后果时，务求使成本与价值相一致。例如，可以根据业务单位产生的收入百分比、员工数量或消费单位如工厂或餐厅数量来分配成本。然而，我们认为，现场或员工数量并不直接与价值相关，并且更难以合理解释。
将变动的真实技术成本如计算能力和存储以自动、及时的方式分配给各项举措，并设置公开的消费单位。在这些服务的额外直接成本如支持应当包含在内，但需避免添加“管理”等边际成本，或在多个产品中掩盖现有的高价合同成本。
无论选择何种分配模型，总会面临需证明投资价值的压力。内部服务消费者可能会对像AWS程序这样的现成解决方案的标价感到犹豫，而选择自行开发，未意识到从零开始构建软件往往更加昂贵且隐藏成本。客户从麦当劳购买汉堡时，支付的不仅仅是原材料费用。他们还需为其他开支如电力、人工、营销埋单，而客户有选择购买食品的权利，这给价格创造了竞争压力。无论是谁提供服务，透明化成本及其必要性至关重要。还建议提供基准信息，以展示IT如何改善业务的特定方面。提供多年的周边成本指导有助于创造确定性，并为持续优化支出施加压力。
尽可能语境化成本。计算费用如果在一个月内翻倍，会引发不必要的冲动反应。但如果显示出业务收入已翻倍，而计算成本只是为了保持这种增长的进程，IT便会成为英雄。提供内部客户进一步降低成本的建议，或IT正在采取的措施，也会增加信心。
在这一建议中隐含了一个诚实评估服务价值的必要性。IT或许喜欢他们的单一登录SSO服务，但成本超过了价值的点在哪里？我们见过收费模型成为变脸游戏的情况。某项服务可能并不提供价值，于是成本被转移到其他产品上，毕竟，没有人愿意减少员工人数或合同金额。在此要担当企业领导者，而不是保护孤立和预算所造成的信任破裂。
亚马逊的一个理念是将依赖视作缺陷。剔除依赖关系可以使产品团队实现自主，从而提高效率，而不是等待他人。类似地，在成本方面，从高管层到基层员工要明确哪些是强制性标准及其原因，例如安全保护措施。虽然将每个IT项目变为必用服务可能很诱人，但在某些情况下比如SSO服务，强制使用有助于创建良好的客户体验。而在其他情况下，反而会导致低效，消耗越来越多的技术资源，限制追求更高价值活动的能力。无论如何，确保服务可用，但是，仔细思考哪些需要“强制性”。对非强制性服务，内部客户要么会意识到，建设和维护同等服务并非易事，从而回归IT的服务；要么会开发出更好的服务，IT再能推广到更广泛的用户基础。这是一种双赢的局面。
努力让复杂问题简单化，关注支出的高效性与有效性。在企业的生命周期中，双方的分配模型都有其存在的必要性。根据贵组织的具体需求进行定制，关注简单性、清晰度以及营造负责任的态度至关重要。
Chris amp Phil
Chris Hennesey 是亚马逊网络服务公司AWS的企业财务战略顾问。他与全球企业高管合作，分享财务管理经验和云端如何帮助他们提升速度和敏捷性的策略，同时将更多资源投入客户。加入AWS之前，Chris在Capital One担任多个高级技术财务岗位。他拥有金融学士学位和工商管理硕士学位。